在現(xiàn)實的營銷情景下，很多時候我們?nèi)钡牟⒉皇遣呗詫用娴氖袌龆ㄎ缓推放埔?guī)劃，也能按照行規(guī)在慣行的渠道用慣行的溝通方式一成不變的實現(xiàn)銷售，可為什么我們?nèi)匀槐г刮覀內(nèi)狈I銷創(chuàng)新呢？為什么我們總是深陷同質(zhì)化競爭的泥潭呢？原因恰恰出于我們對慣例的過分尊重，對本源的顧客接觸方式和溝通偏好研究過于藐視。
當(dāng)我在電話里聽朋友抱怨?fàn)I銷創(chuàng)新如何艱難時，我正在電視機前津津有味的看著一部正在國內(nèi)悄悄流行的韓劇《豪杰春香》。《豪杰春香》改編自韓國一則源遠(yuǎn)流長的民間愛情故事，有點類似于中國版的“梁山伯與祝英臺”。
眼前的一幕劇情擊痛了我的思考，我被深深的震撼了：
    女主人公春香和男主人公夢龍又吵架了。春香是在街頭賣一些小首飾的，夢龍過去找她，春香心底對他有氣，就沒好氣的說：“你能賣出多少首飾，我就讓你見我多少小時。”夢龍別無他法，無奈之下只好答應(yīng)了。
可是，在街上叫賣了好久，夢龍卻始終沒有賣掉一只，眼看天色發(fā)暗了，夢龍心急如焚。情急之下，他跑到當(dāng)?shù)氐囊粋€女子高中，對著一群小女生說：“我女朋友讓我賣完首飾才能見她，各位幫幫忙吧！”一群小女生立即圍在一起唧唧喳喳地議論開了“帥哥哦，幫幫他吧！”“多么癡情啊，真是好可愛哦！”……于是，眨眼功夫，夢龍賣光了春香要花一個星期才能賣完的首飾。
      真是一記漂亮的營銷創(chuàng)新！同樣是一堆首飾，賣的對象也是同一群人，只是做銷售的由一個美麗的女孩變?yōu)榱艘粋€帥帥的男生，銷售地點由街頭轉(zhuǎn)向了女子學(xué)校教室，叫賣方式由原來的當(dāng)街叫賣變?yōu)榱送槭降目是螅Y(jié)果就取得了完全不同的效果，銷售周期從原來的一周縮短至了眨眼間。
夢龍的“銷售業(yè)績”讓春香大吃一驚，她不明白這么一個傻愣愣的小子怎么有如此“銷售天賦”。夢龍沒有告訴她自己的銷售方式，也許連他自己也不明白個中真實的銷售道理。其實，雖然夢龍是一個地道的“銷售外行”，但他的方式卻是很符合營銷的本意。
    春香的首飾所針對的目標(biāo)核心人群正是一群愛美的小女生，她們對異性小男生有著天生的好感，相比于同性的春香，夢龍對他們吸引力更大。因而從一開始，夢龍就通過自己的“色相”成功吸引住了目標(biāo)顧客人群的注意力。玄妙并不僅止于此，夢龍通過將銷售地點轉(zhuǎn)向目標(biāo)人群集聚的地方，然后在“色相利誘”之下拋出了一段浪漫的愛情故事，以此博得他們的同情而購買自己所銷售的首飾。
    成功的市場定位、成功的銷售渠道選擇和成功的宣傳溝通方式，是夢龍創(chuàng)造“銷售奇跡”的關(guān)鍵。我們不妨試著反過來想想，如果夢龍也是一個小女生，他采用這種方式只會讓同性們反感；如果夢龍在街頭用這種方式兜售，路人要么會當(dāng)他是騙子，要么說他是神經(jīng)病；如果夢龍在教室里大叫“大家快來看啊，精美的小首飾，十元錢一個啦”，小女生們肯定會認(rèn)為他是流竄到學(xué)校的街頭小販，說不定立馬會用書和橡皮頭把他從教室砸出去。
      在現(xiàn)實的營銷情景下，很多時候我們?nèi)钡牟⒉皇遣呗詫用娴氖袌龆ㄎ缓推放埔?guī)劃，也能按照行規(guī)在慣行的渠道用慣行的溝通方式一成不變的實現(xiàn)銷售，可為什么我們?nèi)匀槐г刮覀內(nèi)狈I銷創(chuàng)新呢？為什么我們總是深陷同質(zhì)化競爭的泥潭呢？原因恰恰出于我們對慣例的過分尊重，對本源的顧客接觸方式和溝通偏好研究過于藐視。
    有一份研究報告讓人憂慮，它里面的一項研究結(jié)果顯示，94.5%富有建設(shè)意義的創(chuàng)新在組織滅亡時就已提出，但組織并沒有真正的重視并執(zhí)行。與這份報告相對應(yīng)的一個極富戲劇性的現(xiàn)象是，我們很多組織的管理者總是一刻不停的抱怨組織沒有創(chuàng)新意識。對于提交到案前的創(chuàng)新計劃，他總是視而不見，等到滅亡的日子來到時，他才開始悔悟“曾經(jīng)有一份富有建設(shè)性的創(chuàng)新計劃擺在我的面前，我沒有珍惜……”
如此悔恨不值得同情。其實，大大小小的創(chuàng)新在我們組織中總是存在的，當(dāng)我們?nèi)匀蛔诮鹕缴媳г棺约贺毟F時，我們只能責(zé)怪自己沒有發(fā)現(xiàn)組織創(chuàng)新的眼光，或者我們發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)新，但緊接著卻手起刀落，將之手刃夭折，這樣的先例并不鮮見。
    已經(jīng)不止一個管理學(xué)研究者對我們發(fā)出警告：我們的組織存在著扼殺創(chuàng)新的“魔鬼”。營銷創(chuàng)新之所以沒被發(fā)現(xiàn)，或者沒被執(zhí)行，是因為一個組織的“魔鬼”無處不在。管理學(xué)者們繼續(xù)解釋說，“魔鬼”總是喜歡在陰暗的角落里潛藏，要曝光“魔鬼”，就必須讓陽光直射那些陰暗的角落。
      管理學(xué)者們認(rèn)為，一個組織通常會存在五大暗點：
·過分迷戀自己的產(chǎn)品，忽視了產(chǎn)品所帶來的負(fù)面影響。
·讓焦點團體（focus group）肆意攻擊創(chuàng)意。
·假象：消費者永遠(yuǎn)是正確的。
·品牌框架扼殺創(chuàng)意。
·把自己當(dāng)作權(quán)威。
事實確乎應(yīng)該如此：過分迷戀會認(rèn)為自己的產(chǎn)品完美無缺，從而排斥一切產(chǎn)品建議；讓一群客戶集中評價新創(chuàng)意，即使是一個好創(chuàng)意，也會被他們批駁得體無完膚；消費者的意見并不永遠(yuǎn)可靠，有時候他們自己都不知道自己想要什么；繁冗傳統(tǒng)、按部就班的營銷流程讓創(chuàng)新在流程中根本無法實施；把自己當(dāng)成權(quán)威，別人的一切建議將永遠(yuǎn)可笑。
    對營銷創(chuàng)新的不尊重是對創(chuàng)新本身最大的侮辱，還有什么比這些組織“暗點”更為可怕呢？難道我們只有眼睜睜看著“暗點”一步步吞噬著“營銷創(chuàng)新”嗎？面對組織“公然的扼殺”，管理者能做什么？
也許，一個促進創(chuàng)新在組織中生成的流程和一套有效的激勵體制是營銷創(chuàng)新最為渴求的，也是管理者真正必須嚴(yán)肅面對的。
      IBM公司的研究專家Michael Jefferson認(rèn)為，創(chuàng)新是“人”的事情。他表示：“公司并不管創(chuàng)新，只須創(chuàng)造適合創(chuàng)新的環(huán)境。但糟糕的公司管理將扼殺創(chuàng)新，通常這會導(dǎo)致人才流失。”他還認(rèn)為，扼殺創(chuàng)新的另一個問題在于短期功利性的價值衡量體系，因為通常創(chuàng)新需要較長時間才能開花結(jié)果。
如果說現(xiàn)實中有一個如Michael Jefferson所說的真實典范，那就應(yīng)該是美國3M。“讓創(chuàng)新成為企業(yè)中每個人的思考習(xí)慣”，這句話很熟悉是嗎？是的，它是3M公司的原創(chuàng)，并且已經(jīng)在業(yè)內(nèi)廣為流傳。熟悉3M的人知道，3M有一整套的流程和制度支持著這句經(jīng)典名言，比較有名的是“3M三大原則”：彈性目標(biāo)原則、視而不見原則和授權(quán)原則。在三大原則之下，它的員工創(chuàng)新是被鼓勵、被尊重、被保障、被支持的。最重要的是，當(dāng)你的創(chuàng)意被否定時，你可以自己獨立去實現(xiàn)，而3M則會在資源上默默的給予你支持。
對比著想想，我們有多少公司能有如此氣度？有研究數(shù)據(jù)顯示，創(chuàng)新大部分來自員工基層，但當(dāng)公司一線業(yè)務(wù)員提出終端陳列面改進建議時，又有多少公司能把這個建議上傳到營銷老總那里，又有多少老總能對這些建議予以起碼的尊重？
     不過話又說回來，氣度和尊重雖然重要，但對很多管理者而言，可能是一個十分奢侈的要求。管理者并不總是自覺的，有時候他們也象一頭偷懶的牛，需要打一鞭子才肯前進一步，而在組織內(nèi)部，“鞭子”就是制度，并且更偏重于研究和發(fā)掘組織創(chuàng)新的制度。記得發(fā)明大王愛迪生在發(fā)明燈泡時說過一句話，“研究沒有失敗，我成功的證明了之前999種材料不適合做燈絲”，組織內(nèi)的創(chuàng)新研究也是如此。我們的管理應(yīng)該少一點廣告公司“閃電式”憑感覺拍腦袋的激情文化，而多一些愛迪生實驗室理性的分析方法。