經濟學大師熊彼特早在其1908年出版的著作《經濟發展理論》中，就告訴我們：市場經濟的成功，主要依賴于創新，而不是依賴于資本的積累。歷經百年的發展，無數的商業奇跡―從福特到微軟、從華為到阿里巴巴―為熊彼特的思想提供了有力的注腳。
當我們追尋這些奇跡締造者的足跡，發現“幸運的企業都極其相似”：這些成功的企業都得益于創新，而創新的背后，有同樣的企業家精神，也有同樣的營銷觀念和思路。中金投資提供了又一個生動且極具價值的案例，再次告訴我們，成功是有脈絡可循的。
洞察潛在的消費需求
    理解潛在的、未被滿足的消費需求無疑是最重要的營銷創新點，但很多管理的實踐者卻對此默然。原因之一來源于錯誤且頑固的習慣：嘴上天天說“營銷是需求導向而非產品導向的”，但行動起來還是先從產品開始。中金投資早期也未能幸免，有了“5個9的新產品”就想著以何種營銷策略進入禮品市場，忘記了應該先去研究消費者的需求－現實需求和潛在需求。即便要進入現實的禮品市場，也要弄透禮品市場的需求特性：很多產品都可以作為禮品消費，因為消費者總會愿意找一些不同的東西來送給相同的人，但如果沒有消費作為前提，禮品市場必然是短期性的。俯身可拾的例子，腦白金、好記星，這些紅極一時的禮品定位的產品，一旦消費停滯了，也只能淡出禮品市場；五糧液酒、中華煙，在節日過后會立即大幅削減市場投放量，控制幅度甚至在常規投放量的50％以上，讓市場經過1－2個月的時間把禮品消費掉，避免持續性禮品消費被中斷。黃金作為禮品，消費的前提在哪里？收藏？使用？找不到消費的前提，中金投資經歷2006年春節的短暫繁榮也是必然的，與黃金月餅的產品特征及招商困難沒有太大關系；而當中金重新回到正確的道路上，研究消費者的需求，并找到出消費者投資需求的關鍵點，成功也是必然的。而且，我們可以斷言，隨著“投資”這個消費前提被發掘，只要中金的策略得當，“投資性黃金”的禮品市場會有更大發展。
    原因之二是洞察潛在需求有客觀上的困難，這種困難不是方法上的，更多是觀念上的、精神上的，說到底是“思維的惰性”。其實，研究消費者潛在需求并沒有特別的絕招，只有一條途徑－走到消費者身邊，觀察消費者在做什么，他們如何使用你的或競爭對手的產品，問問他們為什么使用、不滿意的是什么，等等。寶潔早就告訴我們了，不僅要走進客戶的家里，看他們是如何洗衣服的，還要走進客戶的心，我們欠缺的就是這種精神！王老吉早些年想當然地認為，消費者是因為紅顏色的罐子代表喜慶才喝自己的而不是黃振龍等，結果在營銷策略上人云亦云，折騰了好幾年也不過賣到1個億；等仔細調研之后才明白，消費者認為黃振龍等涼茶是藥，是上火之后治療用的，而王老吉感覺上是飲料，在未上火之前能起到預防作用，于是通過一系列營銷手段催生了預防上火的潛在需求，結果銷售直線上升，據說今年要超過40個億。江中健胃消食片也是如此，最開始跟著嗎丁呤等眾多先行品牌一起喊“治療胃病”，花費大量的營銷費用，銷售額徘徊在1個億達4年之久，等到研究明白消費者對自己的胃病有輕度和重度兩種分類，而應對輕度胃病都不愿吃藥，因為傳統上就接受了“是藥三分毒”的觀念，江中不再買藥了，而是買健胃消食片，像含片一樣賣，1年多銷售額攀升到7個億。類似的例子不勝枚舉，筆者此前也在相關文章中談及很多，重要的就是一條，深入到消費者身邊及心里，去洞悉其需求，尤其是潛在需求。
      圍繞關鍵性功能構建經營模式及策略組合
很多企業會讓人深感惋惜：苦心孤詣研究消費者的需求，并確實找到了非常好的定位，但就是無法轉化成經營績效和市場地位；我們說，有了好的戰略創意或構想，卻不知道如何實施及實現。中金投資給這類企業做出了非常好的榜樣，就像案例中所述，中金投資并不是第一家推出投資性金條的企業，但卻后發先至，至少有兩點成功經驗值得考究、學習。其一，圍繞著戰略的關鍵性功能來構建經營模式。中金投資把自己的戰略定位為投資黃金供應商，接著深入研究了實施這個的障礙及重要因素，我們稱之為“關鍵性功能”：消費者“買金容易賣金難”的問題如何解決？如何規避價格波動風險？……順著這個思路一路思考下去，中金投資自然地構建了有效的經營模式，讀者可以在案例中得到深刻體會。相反，那些失誤的企業，往往在戰略與策略組合之間脫節，原因在于沒有深入思考：如何實施戰略？關鍵的難點或障礙在哪里？自然無法識別出實現戰略的關鍵性功能，也就無從建立經營模式；而這種思考，也要從消費者的需求分析開始，就像中金投資一樣，站在消費者的角度，以幫助消費者解決障礙的觀念去思考，自然就把企業轉變為市場導向了。
    其二以營銷策略組合來支撐經營模式。經營模式的力量不會自然釋放，依賴于一套組合策略來實現，否則它只能是一個理論模式，而無法成為實踐上的贏利模式。企業必須要思考經營模式得以實現的關鍵障礙是什么，然后在關鍵障礙上建立營銷策略組合。前文談到的王老吉，認識到迅速催生消費者預防上火的潛在需求是實施經營模式的關鍵，便圍繞此來建立營銷策略組合，包括終端推廣策略（選擇消費者最害怕上火的火鍋店、湘菜館、川菜館、燒烤店等餐飲店作為重點場所進行立體化推廣促銷）、廣告策略（高端廣告簡單明確“怕上火喝王老吉”，并以中央臺結合主要銷售區域的地方強勢媒體為投放平臺），促銷策略（“炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行”刮刮卡活動）等。本案例中的中金投資也是如此，他們認識到實施經營模式的關鍵障礙是消費者和經銷商能否接受黃金投資的觀念，能否產生正確認知，他們圍繞著這個關鍵點展開思考，形成營銷策略組合：目標首用人群策略（中產人群）、傳播策略（借用世界黃金協會和黃金集團的影響力）、產品外觀策略（國際T型標準金錠）、市場啟動策略（專賣店的運作）、渠道策略（樣本市場和招商會）等。
      持續提高進入壁壘以長期保持競爭優勢
無論多么不可思議的創新都無法使企業一勞永逸，除非是壟斷稀缺性資源。為了實現基業長青，企業只有不斷創新，才能保護甚或提升在位優勢，否則都有可能被模仿甚至被創新的競爭者所替代。中金投資也要注意這種可能性，也要認識到自己只是暫時的成功，并不必然帶來永久的成功；經營模式容易被模仿，營銷策略容易被模仿，如果停止改進或改善，即便不會被競爭對手取代，也必然面臨經營模式效率遞減的局面。
    持續創新的方法不一而足，但有個共同點，都是圍繞著“提高現實或潛在的競爭者的進入壁壘”來進行。耐克是強化對消費者體驗的營銷，塑造品牌進入壁壘；匯源是把40％濃度果汁的價格從12元一次性降到4.9元，提高潛在進入者達到盈虧平衡點的規模量，讓人望而卻步；娃哈哈不斷提升與聯銷體的戰略合作，增加渠道壁壘；諾基亞是不斷提高研產銷的協調速度，使自己的研發周期下降到1個月，提高效率壁壘，三星和摩托羅拉拼命追趕也才達到3－4個月的水平；豐田是自我否定并不斷完善經營模式，不等到被競爭對手打敗……企業要保持時刻的警醒，始終思考如何提高競爭者進入壁壘，然后圍繞著這個關鍵點疊加資源，以保護、鞏固或拓展在位優勢。值得注意的是，我們說的是“競爭者的進入壁壘”，而不是企業的現行優勢，因為一旦市場環境改變，現行優勢點可能不是未來的關鍵競爭點，一定要從市場導向去思考，誠如牛根生所說，“要想知道，來個顛倒”。