廣電傳媒集團的主戰場究竟在哪里？如何在資本運作的潮涌中占據有利地位？如何面對從體制到人才的諸多挑戰，成為有國際影響力的傳媒集團？

近年來，由于關聯交易、同業競爭等問題客觀存在，監管部門更傾向于支持和鼓勵主營業務資產的整體上市。但整體上市繞不過政策規定，廣播電視不能上市。

怎么辦？如何權變，因時而異。目前最大的可能性是，演繹好文化傳媒產業鏈的故事。

未來5~10年，文化傳媒產業的競爭格局將繼續發生革命性的變化，最直接地體現在對于產業鏈上關鍵價值環節的爭奪，核心是對于內容和渠道的爭奪。

SMG的探索和芒果的困惑

廣電傳媒集團對于市場化道路的探索從未停止，各大廣電集團的競爭也早已不局限于節目收視率一城一池的得失，產業應該成為廣電傳媒集團巨大的輸血造血庫。而通過產業來解決體制問題，需要從宏觀視角審視業務布局與架構，把握橫向和縱向的產業鏈整合機會，從多個維度進行“矩陣式”的業務布局和架構設計。

提到廣電傳媒集團的產業化發展路徑，不能不提上海和湖南。解剖麻雀，或許可以一探究竟。

SMG的故事，本質上是個產業鏈的故事。

“過去30年，上海廣播電視臺依托地理、行業等優勢，享受了體制改革和產業布局帶來巨大紅利。當這種改革紅利將要到達邊際，進入一個平臺整理期時，應該怎么做？”在時任上海廣播電視臺臺長和上海東方傳媒集團有限公司（SMG）總裁裘新看來，電視要做的就是突破電視。

SMG未來5~10年的戰略目標是：5年內模擬市值過千億，15年內營業收入達千億規模。在現在的形勢下，寄希望于傳統的廣告業務每年保持20%的高速增長已不現實，單純依靠現有的內容和業務也不可能實現千億目標，關鍵是要“把產業做起來”，做“產業集團”而非“產品企業”。

廣電的業務是由四個環節組成的，一個是內容，第二個是集成播控，第三個環節是傳輸和渠道，第四個環節是終端。

世界一流文化傳媒集團有一個共同的趨勢，不管在產業鏈上的哪個環節起步，必然有一種沖動去做向上或者向下的擴張和發展。“不管你是從內容制作起家逐漸往中下游延伸，做到內容和渠道并舉；還是你從集成播控出發，既往上游走又往下游走；又或者索性從終端出發往最上游走。不管在這個產業鏈四個環節的哪一端，都不能守在那一端不動，你在最上面必須往下面走，在中間的往兩頭走，在下面的往上面走。”裘新說。

2013年，SMG的規劃是：從核心主業出發，主動向上下游跨界發展，逐步實施“二三四”戰略規劃——“兩少”（兩個減少依賴——減少對傳統廣告業務收入、傳統廣播電視平臺的依賴）、“三轉”（轉作風、轉價值觀和轉發展模式），最終落實“四在”——在播、在線、在場、在商。當然，在“四在”產業鏈中，后面三個“在”是在第一個“在”（內容生產）的合理延伸。沒有第一個“在”，就沒有任何東西。

同樣是在2013年，1月5日歐陽常林退休，湖南廣電進入呂煥斌時代。然而擺在呂煥斌面前的卻是一個“焦慮的芒果”——2012年是湖南衛視多年來唯一出現收視下滑的一年。

不過，在呂煥斌眼中，衛視再領風騷三五年已不是他關注的首要問題，如何與崛起的互聯網巨頭平起平坐、成為“最優秀的媒體集團”，才是他最為關注的。而若要如此，市場化一定是大方向，芒果此前的探索并不成功，“仍需改革的勇氣和決心”。

呂煥斌在接受媒體采訪時表示，湖南臺擁有獨特的節目創新能力，也擁有電視湘軍的傳統人才優勢，但在產業鏈延伸以及內部產業結構方面，和其他一些廣電集團相比，仍然有差距。

事實上，湖南廣電的產業化探索起步非常早，湖南電廣傳媒的前身——“電廣實業”的控股股東為湖南廣播電視產業中心，在1999年3月于深交所掛牌上市，使湖南廣電產業在全國率先進入資本市場，被譽為“中國傳媒第一股”，當時在全國樹立了廣電事業產業化運作的典范。目前，湖南廣電集團的產業體量并不小，產業板塊主要由電廣傳媒、快樂購、影視劇制作等構成，影院、主題公園、卡通動漫、新媒體業務也都有相應的公司、機構，但單個企業的良好發展，并不能掩蓋產業鏈并不完整，最重要的是缺少整體設計。

在呂煥斌看來，“芒果”的品牌效應無疑是目前湖南臺的核心競爭力，但目前制約湖南臺進一步發展的短板是產業發展還未至理想狀態，對剝離業務進行市場化改革還不夠。下一步如何通過整體設計形成大板塊業務，則是必須直面的問題。

湖南廣電和SMG，雖然同是一線廣電傳媒集團，但代表了兩種不同的媒體運營思路，前者在體制內尋求突破，后者干脆直接跳出體制，在市場中盤活資源。過去十年，湖南衛視構建了強大的系統，包括人才團隊的建設和迅速調整反擊的能力，湖南廣電也一直在推動體制改革，但他們在探索可行道路的過程中，仍然存在不少困惑。

湖南廣播電視臺副臺長、總編輯張華立曾表示，電視湘軍的創新力和戰斗力，是湖南電視幾代人的心血所在，湖南衛視的核心優勢就是大規模的生產能力、自制能力。但衛視競爭越來越激烈，差異化縮小，同質化突出。如果連做節目的優勢也在被對手所趕超，這對于湖南衛視來說，無疑是可怕的。

對湖南廣電來說，必須主動迎接挑戰，一旦行業整體的市場化程度提高，在很多領域將失去原有的競爭力。對于“芒果”新掌門呂煥斌來說，如果不從制度設計上去作更大膽的嘗試和突破，外表金燦燦的“芒果”，還會迎來下一個“黃金二十年”嗎？

在張華立看來，制約仍然來自體制，而打開局面的鑰匙一定來自產業化，未來的競爭主戰場也集中于此。湖南廣電體量龐大，產業化發展情況復雜，結構尚不合理，而僅僅依靠湖南衛視作為突破口，是不科學的。

主戰場在哪里？

在這個瞬息萬變的時代，廣電人開始擺正位置，自覺把自己放在市場環境下競爭。廣電系國企，有些可視作先頭部隊，有些是側翼，有些已經隱約有主力軍的影子。

那么，廣電系國企的主戰場在哪里？梳理各家廣電集團的產業經營思路，突出主業與多元拓展，正在成為掌門人的新課題。

上海廣電號稱是“行業改革的先行者”，SMG的優勢在于其產業基數龐大、金融理念突出，有一定的資本運作優勢。從2011年開始，SMG初步形成了商業與金融信息服務、百視通新媒體、娛樂、動漫少兒、家庭購物等五大板塊。百視通新媒體已登陸資本市場。SMG希望從核心主業出發，主動向上下游跨界發展。最突出的例子是SMG旗下的第一財經，基本形成了包括電視、廣播、日報、雜志、數字媒體、線下服務和數字服務等多業務平臺的完整產業鏈。

江蘇廣電在產業經營上的思路是，做精做細傳統業務，拓展拓寬拓張新業務，形成“雙輪驅動”的產業格局。在新產業拓展方面，主要打造幸福藍海、好享購物、電視產業集團、廣播產業集團、報刊產業集團、新媒體產業集團和海外業務產業集團等七大產業集團。

幸福藍海集團是江蘇廣電的影視劇制作主體，近期正在爭取IPO。幸福藍海是廣電系國企里唯一擁有電影院線的，計劃走影視產業鏈上中下游打通的路線。值得一提的是，今年在全國電影院線9月排行榜單中，江蘇幸福藍海院線首次進入了前十五名，該院線旗下的影院數量雖不多，但票房產出強勁，其中位于南京的新街口影城，半月票房多次沖至全國影院票房榜單前三，甚至一度沖到亞軍。

近兩年來，浙江衛視的崛起速度引人矚目，但浙江廣電集團的發展則稍顯四平八穩。浙江廣電集團下屬14家全資企業，實行“獨立核算、自主經營”。其中，浙江影視（集團）公司主要創作生產影視劇，先后拍攝電影《集結號》、《非誠勿擾》、《建黨偉業》和電視劇《中國1921》、《四世同堂》、《溫州一家人》等。好易購家庭購物有限公司實現全省范圍覆蓋，《浙江城市廣播電視報》、《大眾電視》社和浙江音像出版社主要經營報刊、雜志、音像、出版等業務。此外，集團還有華數數字電視有限公司、浙江廣電新媒體有限公司、浙江移動多媒體廣播電視公司等控、參股公司11家，經營數字電視、IPTV、移動多媒體CMMB、文化演藝等業務。

湖北廣電擁有不錯的政策優勢，雖然起步較晚，但由于起點低，船小好調頭。湖北長江傳媒集團于2011年10月成立，目前已形成廣告產業、網絡產業、內容產業、文化+科技產業、相關實業“五柱支撐”的長江系產業體系，總資產超過80億元。2011年9月底，原深圳廣電集團總裁王茂亮走馬上任湖北廣播電視臺臺長，將其“深圳經驗”從“特區”向“中部”轉移。同年10月，湖北廣電啟動制播分離改革，將總臺旗下經營性資產、業務和團隊逐步植入“市場主體”長江傳媒。

盤點一圈不難發現，在各家廣電集團的產業化布局中，影視公司和購物頻道幾乎成了標準配置。這不難理解，對于影視產品尤其是電視劇生產，廣電系國企擁有人才和資源優勢；而購物頻道由于不涉及媒體宣傳的任務，更多是賣品渠道，增長潛力也十分可觀。

現在各家廣電集團在產業鏈的上中下游都有不同程度的嘗試，但最大的問題是需要找到自己的突破口在哪里，以及平衡好依托母體與向外拓展的關系。要把產業做大做強，僅靠母體的奶水是不夠的，必須突破固有經營模式的束縛，努力向外拓展，走市場化的路子，在市場競爭中發展壯大。

以湖北長江傳媒集團為例，壟上頻道作為湖北省對農傳播的知名品牌，在當地享有較高聲譽，但是長期以來品牌的分散性制約了產業的發展。王茂亮提出應該把單純的內容產業轉變為屬性完整的產業集群，于是由湖北廣播電視臺與荊州市政府簽署協議，共同組建了湖北長江壟上傳媒集團。僅僅一年，長江壟上傳媒“頻道+公司”的模式日漸成熟。“線上”銷售內容、打造節目品牌鏈，“線下”銷售農資、打造傳媒產業鏈；并且順利實現了對新公社、新農會的股權收購。“壟上行”品牌成功復制到湖北全省，“直營100家、加盟500家、產值4個億的農業產業化企業”的年度目標完成大半。

珠江影業傳媒股份有限公司常務副總經理盧涵對記者表示，廣電系國企的一大問題是，不會為核心競爭力投資，因為有些投資可能會造成戰略性虧損，但是整體競爭力提高了，公司的未來可能會迎來跨越式發展。總結起來就是戰略能力不足，眼光比較傳統，不懂產品競爭和價值競爭的區別。“耕兩畝地是產品競爭，耕十五畝地那是價值競爭，而到底是耕地還是種果樹搞養殖，就是戰略競爭。廣電系企業目前會考慮競爭戰略，但還不會考慮戰略競爭層面。”

“與電視臺內容為王相比，產業的核心競爭力是培養出來的，不是事先概括出來的。”在王茂亮眼里，培養核心競爭力在于不斷引入參與者，不斷擴展產業鏈，“電視延伸到哪里，我們就會把產業做到哪里。”

資本運作玄機

資本運作是實現企業快速壯大的有效途徑。產品運作好比是爬樓梯，可能需要一代人才能致富；資本運作就是坐電梯，往往一夜就能暴富。

如何達到廣電的改革預期，如何在廣電業渴望已久的資本延長線上走出更遠，考驗著各家廣電傳媒集團的整合與分離功力。

對于資本運作這個問題，長江傳媒集團的解釋頗為風趣，“企業可以當兒子養，拿風險投資的錢，拿銀行的貸款，靠娶媳婦發家，你缺什么資產，就娶有什么資產的媳婦，娶她個三妻四妾，生他個兒孫滿堂，然后拖著一群老婆孩子上市。”

影視公司作為廣電系集團的“標準配置”，也在資本運作的潮涌中起起伏伏。2012年，影視公司迎來上市潮。不僅萬達電影院線、廣州金逸影視傳媒等民營資本等待上市融資，近30家影視傳媒制作公司擠破腦袋IPO。如今，電影國家隊“中影”、“上影”也出現在擬IPO隊伍中。

2012年下半年以后，企業IPO停滯，行業競爭環境惡化及監管層嚴控質量關等新變化的出現，原先粗放式的擴張模式難以為繼。2013年以來已有167家企業撤回IPO申請，在第一輪財務審查中，影視行業撤離比例已高達25%。東陽青雨、拉風傳媒終止IPO審查；長城影視、炫動傳播、大唐輝煌、北京麒麟網文化被中止審查。海潤影視、小馬奔騰、星美傳媒、幸福藍海、慈文影視等18家影視企業仍在堅守。

由于影視行業的獨特性，決定它有著天然的風險。截至目前，僅有3家影視類公司實現A股上市，整個傳媒娛樂、移動互網和網絡游戲類的IPO公司也僅有10家。

面對IPO整體艱難的困境，很多私募開始尋求并購退出。行業之間的整合也進一步加速。2013年6月，由SMG尚世影業和弘毅投資聯合打造的上海首支影視基金浮出水面，雙方共同發起總規模為30億元的影視專項基金，目前還處在審批階段。而超過5000家的影視公司，對于尚世影業來說，是一個加速產業鏈并購整合的絕佳時期。

“我們重要的是抓住這幾年發展的窗口，”尚世影業總經理蘇曉說，“基金對企業規模化的擴張很有作用。”

尚世影業作為SMG的一個市場主體，“電視劇”、“上海”、“國資”三大標簽異常鮮明。“要把這些標簽身份作改變，按照SMG整體國際化、證券化和開放化的要求，我們提出三個方向的戰略路徑——從電視劇出發的多元化、從上海出發的國際化、從國資出發的證券化。”蘇曉如是說。

尚世影業希望通過引入資本的方式來“去國企化”。“我們不想要吸引財務投資者，主要是想吸引戰略投資者。”對尚世影業這個純粹的國企來說，證券化的意義顯然更加復雜和深刻，意圖絕非簡單粗暴的“圈錢做大”，引入外部資本可以幫助其加速股份制改革，同時借助資本的力量加快產業鏈投資和并購。蘇曉毫不掩飾，引入戰略投資者的重要目標也是為了將來的IPO順利進行。

證券化（Securitization)是企業實現從產業經營向資本經營的必然路徑。對SMG自身來說，要在15年內實現營業收入過千億的發展目標，僅靠速度相對緩慢的內生式發展是不夠的，并購、重組是必走之路。

國內外大型傳媒集團一般以3~5年為一個周期，開展產業縱向和橫向的并購。如華誼兄弟，今年以6.72億元的價格收購銀漢科技50.88%的股權，加上對于張國立的浙江常升影視公司的并購，穩居355支創業板市值第一寶座。自登陸創業板以來，華誼兄弟股票已經累計上漲了820%。從創業板的總市值排行來看，位列第二位的碧水源總市值為374億元。而就在2012年底，華誼兄弟的總市值才為86億元，與彼時位列第一的碧水源222億元的總市值相差甚遠。在業內人士看來，華誼兄弟的此番巨變，同其在近年來越來越頻繁的并購舉動密切相關。

把視線拉到江蘇，可以看到在2011年底，江蘇幸福藍海集團為加快資本化進程，通過股權交易募集資金，在業內發起了一輪私募，吸引全國30多家戰略投資機構和個人前來投資，最后以30倍溢價確定了13家投資機構和個人。江蘇廣電總臺及其下屬公司通過釋放幸福藍海26%的股權，募集資金6.08億元，基本解決了近期產業投入所需要的資金。

目前，幸福藍海正全力沖刺IPO，等待證監會審核。如果順利實現上市，不僅能優化公司股權、強化內部管理，而且能夠募集可觀資金，有效解決影城拓展和影片制作所需的較大資金需求。

幸福藍海影視文化集團股份有限公司總經理洪濤表示，他們更多考慮的是資源問題，即投資機構和個人能夠給他們帶來什么。比如以中國電影股份有限公司為代表的國有文化產業投資者，可以帶來在電影制作方面的合作；有以江蘇紫金文化產業發展基金為代表的文化行業財務投資者，他們會引來影院投資方面的合作伙伴；還有以鄒靜之和吳秀波為代表的優秀文化行業主創人員，這是為內容創作方面積累資源。

這一輪私募以30倍溢價結束，洪濤還是比較滿意的。他認為這說明文化傳媒類的公司在資本市場上仍然比較缺乏，尤其最近這段時間，此類公司在創業板上漲飛快。對國有背景的文化企業，由于發展路徑比較穩定，如果再加上較好的業績表現，可能更加會被市場看好。

浙江影視集團的融資過程則沒那么順利，原董事長倪政偉解釋道：“以前浙江影視集團有一家民營企業參股，但是民營企業跟我們著眼點不一樣，兩家在發展方向和模式上產生了很大的矛盾，后來花了很長的時間，靠談判把他們的股份回購，之后我們全部是獨資了。”

從資金角度來說，因為浙江影視集團有浙江廣電集團這個大平臺，所以不需要擔心資金問題。“我們現金流抓得比較規范，沒有出現太大的資金鏈斷裂。即使資金鏈出現問題，廣電集團也會給我們很大的支持，比如給我們無息貸款。而且我們公司做大以后，向銀行借貸會非常方便，利率都可以談判，這樣一來融資就顯得不是很迫切。我覺得等股改完成以后，能夠加入一些戰略合作伙伴當然會更好，但是現在因為有一個瓶頸沒有突破，對集團的后續動作有限制。”倪政偉說。

對于這些廣電系國企來說，前途是光明的，但道路是曲折的。

第一個大的困難，就是如何面對同民營企業的競爭。洪濤分析，“我們沒有任何壟斷地位可言。在完全市場化的今天，從好的角度講，我們是為了保證國有資產不要損失；從不好的角度講，當面臨一個較大利益的時候，我們不敢冒較大的風險去挑戰。但市場競爭是開放的，就是要冒這樣的風險才可能有大收益。而國企的路會走得比較穩，一步一個腳印。”

盧涵則指出，對于廣電系國企來說，母公司的核心競爭力如何能轉移到子公司，也是一個不小的挑戰。頻道經營、電視劇生產、電影生產、院線服務，各種業務需要的是不同的經營邏輯、管理文化、人才結構，這是“茶、醋、酒”的關系，表面上看99%都是水，實際上1%的差別，導致了它們存在巨大的差異。電影院線的經營，講究的是標準化服務，但影視內容生產則是盡量非標準化，應創意化。同時經營標準化業務與非標業務，對管理能力的要求很高。

易目唯(北京)文化傳播有限公司CEO包冉分析，目前廣電系公司的資本結構和企業架構尚需完善。它們這一輪股份化改造確實是按照國內上市要求進行改造的，也基本達標，沒有硬傷，否則遞材料都過不去，初審就沒法通過。但是這并不意味著它們的資本結構和企業架構是完美的。只有實現了主業和輔業的有機剝離，才能夠實現一整套產業鏈的運行。這有點像“雞生蛋，蛋生雞”的邏輯。華誼兄弟也是在上市之后，才有董秘胡明帶領的團隊專門負責企業架構的改造，而當前廣電系國企最大的目標仍是順利上市。

此外，廣電系國企還面臨做大總量與提升品質的關系。量與質，大與強，是完全不同的概念。對一個企業來說，做大總量固然重要，但達到一定量級以后必須提升內在品質，否則還是經不起市場風浪的顛簸，甚至個頭越大散得越快。而現在大部分廣電集團的年度考核往往偏重于量，對質的考核相對比較薄弱。事實上，企業的凈利潤也不能完全反映當年的經營狀況，所以在考核凈利潤的同時還應該增設一些輔助指標檢驗產業發展品質，并不斷完善健全這一考核制度。

然而，廣電系公司最大的挑戰，還是人才。倪政偉至今記得2006年的那個雨天，一紙任命下來，他要離開浙江廣電集團創收大戶——影視頻道總監的位置，去接手一個新成立的影視公司，任董事長兼總經理。當時他的心情，和漫天的雨滴一樣，帶著些許“風蕭蕭兮易水寒”的悲壯，“我一個光桿司令帶倆臨時員工，離開駕輕就熟的電視臺重新開疆拓土，對未來不是很有底。”

浙江廣電集團總裁王同元的一席話激發了他的斗志：“你的頻道不就是面向浙江一省嗎，影視集團能面向全國甚至全世界，視野要更開闊一些，將來上市，建立一個強大的現代影視集團，不是挑戰更大嗎？”

洪濤同樣也是原江蘇影視頻道的總監，他是一個喜歡挑戰的人，現在的身份已經完全脫離事業體制。“要是能想象得出三年以后你每天干什么，那個活兒一定沒勁。對于文化產業的未來發展，我是蠻有信心的。未來，企業和事業還有什么差別嗎？”洪濤現在干勁十足。

產業的市場化意味著：第一，打通社會資源、市場資源；第二，員工的評價體系是市場化的。如何讓廣大員工享受到發展成果？在保護員工正當合法利益的前提下個人收入與工作業績掛鉤，增量部分的分配如何向價值創造者傾斜？這樣思考和處理問題，才能調動真正干活的人的積極性。

愿景每個人都會講，但把概念變成一個個具體項目時，更大的考驗在于人。

在集團中層的大會上，裘新談到了這樣一個問題：剛來到SMG時，有朋友告訴他，沒有五年八年，沒有三四次成功失敗的教訓，沒有錢往里面砸，團隊是出不來的。裘新一直在反思這個問題，如果，四五年后這么多錢砸下去團隊出來了，靠什么留住團隊呢？

“這就要為解決員工團隊激勵問題留出合理、合法、合情的想象空間。”SMG的解決之道，就是“證券化”。

　　國際愿景

中國目前頂尖的廣電傳媒產業集團，年收入已經超過百億人民幣。而中國已經是電視劇生產第一大國，2012年中國電影總票房超過170億元人民幣，成為僅次于美國的全球第二大電影市場，并有可能在5年之內達到今天北美市場百億美元的規模。那么在廣電行業中，是否可能產生有國際影響力的傳媒集團？

從世界一流的文化傳媒集團和著名TMT企業來看，它們從來都不是“一招鮮”，不是只布局在產業上某一個環節。在傳媒產業鏈條中，內容雖然是源頭，但不同程度的整合卻是未來的趨勢。

參考一些國際知名的案例。全球第一大多元化傳媒娛樂集團——迪士尼以動畫創意制作為源頭，帶動媒體運營、主題公園、衍生消費品等產業鏈后端，實現了一體化戰略。2011年，迪士尼旗下媒體運營、影視劇制作、主題公園、衍生消費品等四大業務板塊分別占總營業收入的46%、16%、29%和7%。

全球第二大綜合性娛樂傳媒集團——新聞集團從澳大利亞的一張地方性報紙起家，發展成融合媒體運營、電視網、電影制作、報紙雜志、出版和新媒體等的綜合性傳媒集團。2011年，新聞集團旗下媒體運營、影視娛樂制作、報紙雜志等業務板塊分別占其總營業收入的49%、21%和19%。

世界第三大綜合性傳媒集團——時代華納從美國一家地方性新聞周刊起步，確立電視、電影和出版三大核心業務。2011年，時代華納旗下電視媒體、電影制作、出版等業務板塊分別占其總營業收入的47%、43%和10%。

美國第二大互聯網服務提供商——康卡斯特自有線電視服務起步，在成為全美最大的有線電視網絡服務提供商后，又逐步向上游擴展媒體內容，成為家庭娛樂和通訊服務的綜合集成服務商。2011年，康卡斯特旗下互動傳播、媒體運營、電影制作等主要業務板塊分別占其總營業收入的67%、26%和7%。

成為國際一流的文化傳媒產業集團，是SMG未來5~15年的戰略目標。“什么是SMG的國際化？”裘新用了一個玩笑式的比喻。“通俗地講，SMG的國際化就是‘傍大款’。”他認為，SMG的國際化是要到國際上爭奪有限的、優質的文化創意資源。要與國際最有實力的傳媒機構合作，利用國際傳媒機構強大的資本和經驗來搭建深度整合的平臺，把SMG布局在國際傳媒產業鏈的高附加值環節。

包冉則對記者感嘆，“通俗一點講，再重復一遍黎瑞剛的玩兒法，大家會覺得人家都做出來了，沒意思。但是如果你想超越他的話，就必須向界外學習。比如騰訊入股華誼，萬達收購AMC，這都是有先例的。”

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